中国银行高度重视管理机制建设。2003年以来，中国银行努力推进"大"管理机制建设，着眼于建立向国际活跃银行看齐的全方位的管理体系，使控制能力、控制技术都得到了有效提升。

　　树立科学的管理理念，建立稳健的组织架构。中行一贯奉行"诚信为本、稳健经营"的原则，确立了"稳健型"的偏好，坚持理性、稳健、审慎的管理理念。2003年，中行确定了"六个全"的大管理战略目标，是理性、稳健和审慎的偏好的战略体现。具体包括：全球的管理体系、全面的管理范围、全员的管理文化、全程的管理过程、全新的管理方法、全额的管理计量模式。

　　中行强调管理组织具有"三性一化"的特征，即统一性、独立性、垂直性和扁平化。在国内同业中较早成立董事会下属的管理委员会(现政策委员会)，履行重大管理政策制定和决策工作。中行管理组织架构可以概括为 "一个体系、三个模块"，一个体系即全球管理体系，三个模块包括对国内行的垂直式管理模块、对海外机构的矩阵式管理模块、对中银香港等机构的董事会管理模块。各级管理部门对同级业务部门的窗口机构进行的归集、监控、指导和后评价。

　　建立有效的管理政策体系，强化管理制度建设。中国银行制定了信用、市场、操作等方面的基本政策，管理部门根据管理战略、规划及政策，对三大进行统一管理或归集信息，通过授权管理、授信制度、控制目标等手段，及时有效地传导给分支机构和各窗口。

　　在授信管理方面，中行认真贯彻根据国家宏观调控措施和行业的变化情况，2004年开展了对钢铁、水泥、电解铝、土地储备、开发区、购物中心、电石、铁合金等行业及低水平重复建设项目的自查和清理工作，对过热行业、高耗能高污染行业、集团客户和关联企业、表外业务、票据等业务及时发布了提示，调整了相应的授信政策，要求全辖高度重视过热行业存在的各种，严格控制新增授信，加大对不良存量授信的清收力度。

　　中行在信用管理方面，制定了一整套相对完善的统一授信管理制度、授权管理制度、准入退出制度、客户评级制度及具体产品授信管理等制度，规范业务流程，建立控制程序，实现对信用的综合管理；在交易性市场管理方面，管理部门通过指导资金交易部门的窗口制定和完善市场管理的基本制度，并通过窗口指导其系统内各级交易单位建立市场控制程序；在操作管理方面，管理部门根据操作管理原则，督导各业务部门窗口根据业务特点制定和完善具体实施细则，建立操作控制程序及应急程序。

　　建立科学有效的决策机制，完善"三位一体"，实施集中核批。科学的授信决策审批机制应该强调授信决策的程序性、科学性、专业性和扁平化；强调对于业务发展要求及市场竞争的快速反应和预警。中行在决策机制方面的主要举措包括： licaihome.com

　　建立"三位一体"科学授信决策机制。2000年以来，中行从管理的核心环节--授信决策机制入手，进行了大幅改革，建立了以独立尽职调查、民主的评审、严格的决策纪律制约下的问责审批制为主要内容的三位一体授信决策机制，并辅之以后评价制度。有权审批人决策应遵循"YES-NO"原则，即委员会通过的项目，有权审批人可以同意，也可以否决；委员会否决的项目，有权审批人只能否决，不能同意，但可以提出一次性重议要求。实践表明，"三位一体"授信决策机制对规避反程序、倒程序操作，防范道德起到了非常重要的作用，有效保证了新增贷款的质量。

　　推进授信集中审批决策，提高质量和效率逐步将新增授信业务集中到总行和一级分行审批，简化了对新增授信项目的尽职调查和评审程序，逐步实施了一次尽职调查和一次集中评审。总行和一级分行尽职调查和授信评审力量进一步充实，引进了专职评委，建立了总行级尽职调查员制度，对符合一定条件的授信项目，分行的总行级尽职调查员可以代表总行履行尽职调查职责；加大了对尽职调查和授信评审人员的管理、考核力度，严格了审批时限管理。调整了授信模式，对所有单一客户和集团客户，采用总量授权、总量审批方式，进一步提高了决策效率。

　　全面启动授信决策集中核批工作，增强对全辖授信决策的过程监控。通过授信核批工作，提高总行对各级审批机构尤其是二级分行授信决策的监督和控制力度，提高授信政策制度在决策环节执行的合规性、有效性，提高授信监控工作的及时性、前瞻性，促进授信决策机制的健康运行。

　　建立有效的监控评价体系。完善客户信用评价体系，对客户信用评级体系进行了较大调整。第一，客户信用评级与授权管理、客户准入与退出管理紧密挂钩；第二，细化客户评级指标体系、扩大评级客户涵盖范围，从原来的五类细化发展为十五类，覆盖了企业法人、事业法人、中小企业、新建企业等各类公司客户，建立客户评级终审权限；第三，开发了基于NOTES平台的在线客户评级系统，实现了全辖客户信用评级信息的快速传输、信息集中管理以及非现场监控，客户信用评级技术手段大大提高。

　　在分类的基础上，实行按实拨备。中国银行加大五级分类工作，努力推进专项拨备，实现了四个转变：由一逾两呆向五级分类转变，由五级分类向实行内部拨备转变，由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变，目前又在进一步向按照国际会计准则计提准备金转变。

　　加强资产监控。中行建立了一套严密的授信和资产质量监控体系,将总量控制和结构控制相结合；将日常监控和专项调研相结合，灵活采取各种监控方式，寻找工作症结，解决疑难问题；将现场和非现场监控相结合，结合专项调研深入了解问题的成因；将静态监控与动态监控相结合，力求实现由事后的静态反映转变到事前的动态监控；将预警与危机管理相结合，建立针对突变事件的有效应急机制。

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　　2004年，中行紧紧抓住大额授信、借新还旧、关注类贷款、集团客户等特征较高的客户，进行持续的非现场监控及必要的现场检查。及时发现授信客户的特征，及时发出提示。对新发生不良贷款，逐月、逐笔清查，汇总分析，跟踪监控，落实资产保全责任。

　　大力加强管理信息系统建设，引进组合管理等全新管理方法。为彻底改变基础信息薄弱状况，根据中行IT蓝图和MIS系统的规划要求，积极推进对授信相关系统进行数据差异分析及数据清理工作，成功开发资产质量监控系统、海外授信审批系统和对公授信资产组合优化工具，在管理领域引入了专业统计软件SPSS，提高了运用复杂统计工具提高分析水平的能力。

　　信贷组合管理在量化成本的前提下，全面衡量信贷业务的和收益，并从多个纬度进行业务盈利状况分析；并且通过组合优化调整，来提高信贷业务的资本收益率；实现了真正以资本约束业务发展。通过实施信贷组合管理，将信用管理的关注点从损失引向盈利，从防范损失转化为增加价值，从单笔逐户的信贷管理提升为组合层次的管理。这一切都有助于促进清晰的信用管理战略的产生。实施信贷组合管理，在国内银行界是一次突破，并将极大地提升中行在信用管理领域的竞争优势。