现实生活中的很多现象与自然界有着相似的运行规律，作为营销界最为关注的渠道问题就是比较典型的案例。企业的营销老总不妨把销售渠道看成是生物链条，运用生物学观点去琢磨琢磨，或许可以收到很好的效果。
一、两种链条的差别特征
　　首先让我们来对比一下这两个链条有哪些不同，如下图所示：

　　在生物链中，植物-草食动物-小型肉食动物-大型肉食动物-菌类这是比较常见的食物传递链条，维系这一链条的是生存能量；相对应的销售链条中，由供应商-企业-区域代理商-零售商-目标者组成的商品流通渠道，传递的就是一种商品所有（使用）权，区域代理商到厂家拿货正是看中了货能够给他带来利润，同样的情况也发生在零售商身上。即生物链与现实中的商品流通链条虽有着共同的规律，但仍有几点重要的差异。
　　1、生物链条的每个环节只传递单一的生存能量，而商品流通链条则传递两种：即商品所有权（商流）和资金流；
　　2、生物链条的每个下家无条件上游资源，商品流通链条则表现为双向交流的循环过程：即实物所有权下家逐层转移和资金逆向流归上家；
　　3、从整个系统来看，生物链条的每个环节所传递的能量是逐级递减的，上下营养级之间的能量传递比约为10：1，而商品流通链条所传递的使用价值则是不断增殖的，否则经销商全部血本无归，系统立刻断链；

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　　4、从整个系统来看，生物链条的每个环节发展顺序是动态稳定的，而商品流通链条每个环节则是不平衡发展的，即存在着厂家垄断货源价格、中间商店大欺厂欺客、者买方市场等不同的阶段表现形式；
　　5、区域代理商和零售商所处的链条层次地位与生物链中大型肉食动物和小型肉食动物正好相反。
二、常见渠道问题的生物学解析
　　虽然两个链条有着许多的表现差异，但作为两种基本的流量模式，很多方面规律还是比较相似的，比如商圈的概念就与生态圈极为相似，企业之间的生存竞争与自然界物种的自然选择比较吻合等等，这就为我们分析现实中的销售渠道问题提供了足够多的生物学依据。
　　1、终端促销战术：现在许许多多的厂家为了更好的面对目标者，而提出优化网络、掌控终端，这种现象尤其发生在家电、化妆品等较为成熟的行业板块，如家电业的巨头海尔、TCL等早在上世纪末就提出对销售终端的全面掌控并加大对销售人员的投放量，结合中国现实的市场发展状况和生物学链条的一般规律来看，这种现象也是应对渠道转型、销售重心下移的应对措施。先看生物学链条的图解，终端促销的目的就是为了精心培育足够强壮的小型肉食动物，草食动物希望它们强壮后能够建立新的生存秩序，更多地地威胁大型肉食动物以更好的保护自己，然而草食动物比较天真，自然界中小型肉食动物和大型肉食动物虽存在食物链关系，但它们不会抛开草食动物而相互残食，除非所有的草食动物都不存在了。草食动物的精心培育结果是更为强壮的小型肉食动物为获得足够多的生存能量，会变本加厉的威胁草食动物，与此同时大型肉食动物对草食动物的威胁不会减少甚至会相反。表现在销售渠道上就是厂家尽心尽力培植了零售商场，使他们销货吞吐能力更大，零售商场就会向区域代理商（或直接向厂家）拿更多的货，这样一来区域代理商并没有因为零售商的强大而受到更多威胁，实际却是基本不变或实力稍增，这样厂家虽然解决了短期的销售压力问题，然而却产生了另外一个结果，倾力将中间商实力壮大了，与此同时也将他们的脾气、作风等惯起来了，本来就处于买方市场优势的中间商就变得更为牛气了，反过来他们就会变相竟压厂家，不仅要政策而且还巧立名目收取各种费用，以致于上海的炒货协会联合起来控告家乐福超市，却仍旧于事无补，最终遭受损失的仍是厂家。 www.licaihome.com
　　2、应收账款现象：应收账款切实地反映了中间商实力的扩大给企业带来的巨大资金。社会竞争秩序和买方市场大环境共同决定了中间商处于相对优越的竞争地位，他们最大限度的转移自己的市场，以致于销售政策一压再压结款账期一拖再拖，厂家只能被动的挣扎应付，一旦某个小厂家由于资金链条不济，发生崩溃，无奈退出甚至破产倒闭便不可避免，这种情况在家电行业比较突出，如渐趋雏形的国美、苏宁、三联等家电连锁大鳄，利用自己庞大的资本优势和网络优势不断推迟厂家货款还款期限，甚至还要收取各种进场费、促销费、人员管理费、堆头费、节庆费令厂家倍感吃力，这些名目繁多的“苛捐杂税”在跨国连锁大卖场更是十分普遍的事实。一些厂家本来依靠自身的实力能够维持更长的时间，然而由于渠道大户的应付货款迟迟未予兑付，缺乏资金的注入导致企业原材料不能保证，供应商追款又迫在眉睫，最终企业运转失灵，以致不能适应整个家电生态系统而被淘汰出局，2002年以来主要空调厂家已经更迭了1/3左右便是明证。
　　3、控制物流限制中间商：企业为了调整理顺销售渠道以掌握更多的自主权，常常通过断货、限制机型、限制供货量、限制价格等物流垄断的方式制约中间商的不遵行为，然而在买方市场的大背景下，肉食动物拥有比草食动物更为多的市场机会，豹子不会因为兔子全部迁徙了而找不到食物吃。这种手段会产生两个恶果：即中间商倒戈竞争对手和恶意串货的不断发生，任何一种结果均可以置厂家于销售网络的区域瘫痪。结合生物链图解来看，某种食草动物的减少势必会促使肉食动物千方百计寻求替代食草动物，因为上游链条数量的过多增加了下游链条生存竞争的机会点。或者用更为本质的话说，生物链条规律决定了食草动物的存在就是为了给肉食动物提供食物的，只有被它吃掉，才能实现自己的价值。简言之中间商就是厂家的直接用户，企业的产品必须经由他们卖给者才算实现自身的使命，企业不可能直接面向全部者，目前来说不现实也不可能，拥有更多的发言权的只能是买方市场下的直接用户。那么厂家若想限制中间商，唯一能做的只能是所有厂家牢牢报成团，但这也是做不到的，彩电峰会、洗衣机联盟的最终瓦解不言自明，另外中间商有的是生意可做，即使是空调行业被限制了，他还可以回马杀至冰箱、洗衣机、微波炉等继续以前的买方行为。 来源－www.licaihome.com
　　4、自建终端，维护价格体系：厂家过自己的力量建立各种自营店、专卖店，并统一制定终端价格，如许多化妆品和保健品厂家忙着自建销售网络。企业希望这些网络的作用首先是起到规范价格体系、展示品牌形象的目的，其次才谈到赚取利润。这种现象的生物学解释就是食草动物通过不断进化生长出锋利的牙齿等身体特征来抗衡小型肉食动物从而规范全体肉食动物的行为，在这里进化了的食草动物具有不伦不类的危险，它如果站在食草动物的立场上并和他们厮守在一起，自己必然还属于食草动物进化也就到此为止甚至又开始退化，如果站在肉食动物的立场上并和他们厮守在一起，自己必然逐步进化为真正的肉食动物，他必然反过头来成为食草动物的天敌。食草动物唯一能拯救自己命运的就是自己必须具备大象的本事，个体能耐足够强大，否则无论是小型肉食动物还是大型肉食动物都不会买帐的。企业必须能力足够大到足以影响整个销售链条或者整个行业，才有机会通过资源垄断控制下家，否则只是一相情愿，结果自建终端被自己的价格体系冲跨。即使自身实力有了较大发展，还必须首先权衡一下销售分工与经营整个销售链条的现实性，自己是否付出的代价更为庞大，企业需要做的只是不断寻找渠道的生存缝隙，因为中间链条并不是紧绷的没有操作弹性，还可以尝试着在弱化区域代理或者培育零售商或者渠道合作或者销售政策创新等方面，只要企业掌控着作为销售环节的要件部分——核心销售团队和物流调配权，就拥有自己抗衡渠道恶劣环境的生存之道。 来源－www.licaihome.com
三、买方市场条件下渠道的基本应对思路
　　运用渠道链条解释买方市场就是直接下游对上游的更大的话语权，市场由下家说了算。针对现实市场状态下较为糟糕的渠道问题，我们可以结合买方市场的环境和生态学观点来探讨一些应对思路：
　　1、销售大户的解决之道：
　　（1）区域总代理　
　　每个区域总代理对于厂家来说都是一方诸侯，能够垄断整个区域市场。厂家对付这样的重点大户必须坚持从内部渗透和下游瓦解悄悄着手展开攻势。首先从内部挖大户墙角，培植企业的亲信人员，以掌握更多信息，寻求解决之道，比如账务人员、仓储管理人员等要害负责人，或者由企业出资反聘其业务骨干等，将豹子变得虚弱。
　　其次是密切联系其下游分销商直至终端售场，通过直接配货或协助大户拓展客户等方式掌控大户的分销商物流和一线销售人员，厂家逐步将销售重心下移至分销商终端零售商，将总经销商的销售链条逐步掌控，从而控制总经销商或培植相互制衡的其他经销商。

　　（2）终端大卖场
　　终端大卖场指直接面向广大者的跨国连锁超市或本地的连锁巨头，他们一般资本十分雄厚，扩张速度非常快区域比较广，一般集团规模采购，对厂家来说属于特殊政策的AAAA级客户。这种客户属于典型的大型肉食动物，销售比重最大、政策最优惠、账期最长、条件最苛刻。针对这种客户，厂家必须专门设立公关部门或人员，逐步渗透到大卖场核心负责人如采购部经理、财务负责人等，切实掌握其物流动向和资金状况；还有客户服务部门主管，要向他们争取到最有利的展示位和广告位等。
　　假如以上工作没有做到位，店大欺客的苛刻条件和大量的应收账款等恶劣渠道环境便降临企业，那么企业必须首先分析账期长短、账款大小，然后尝试重点人员强力公关或以销售政策换取账款或调整利润产品结构或采取调整物流配送方式或采取联合其他厂家、经销商等制造新的生存环境来影响下游的选择权，短期的利益出让或许是保证长期利益的有效途径，因为肉食动物多了一道口边的美餐很可能就会把正在挣扎的猎物放在一边。
　　以上两种方式是现实生活中常见的操作方式，不管采取哪种方式，企业必须坚持销售政策的可控性和物流环节的可控性，必须培养一批忠于企业的运作高效的一线销售团队，这是企业面对任何市场问题的三大法宝。
　　2、优化链条疏通网络，营建销售生态系统
　　上面的销售生态系统中，纵轴方向由供应商-企业-区域代理商-零售商-目标者构成了相对完善的生产销售链条，横轴方向则表示每个销售环节的节点数即处于同一业务层次的相互竞争的成员，这样就构成了纵横交错、以物流资金流信息流为链接纽带的销售网状结构——销售生态系统，当然还包括外部的影响因素比如政治法律环境、技术环境等等。
　　（1）合理筛选上游供应商：上游供应商相对于企业来说就是其食物充沛的栖息环境，企业要善于寻找并长期维持这种生态环境，这样他们可以处于买方市场的优越地位，把握优先选择权和制衡权不断壮大自身的实力，如他们可以采取招标制等措施供应商筛选优质供应商，以确保自己产品质量同时将成本压至最合理的范围内，从而增强对下游经销商的适应能力。
　　（2）战略联合业内其他生产商：这种合作是建立在竟合的基础上的。销售环境的不断恶化迫使有远见的企业资源互补、合作发展。如家电领域的以技术换渠道、OEM生产等都是很好的合作尝试，弱者在生存法则考验下选择趋同：一方面双方都可以降低生产交易成本，另一方面企业的渠道联合进一步增加了向下游经销商洽谈合作的筹码，规模壮观的羚牛群是不惧怕凶猛的食肉动物的。
　　（3）应对渠道环境压力：企业处于销售链条的上端，受到的生态环境压力主要来自下游中间商，为了更好的适应下游销售渠道，可以借鉴以下几种生物学生存法则：
　　A、保护色：利用政府公关或者其他社会公关寻求当地有关部门保护，如和当地工商部门、媒体单位等搞好公关，找准自己的生态保护伞。
　　B、共生：利用资本纽带或其他合作关系与经销商在利益上达成一致并签定和约，如格力前期施行的股份制区域销售公司制，青岛啤酒与高档酒店联合促销等；
　　（4）适应整个行业生态系统：企业面临着复杂的生存环境，企业必须熟悉并灵活适应整个生态系统的游戏规则，才能适者生存。企业必须处理好与政府有关部门如工商税务等部门的关系才能减少周折，一心一意展开生产集中精力做好销售；企业必须与新闻媒体打成一片才能维护好企业形象，正面宣传效果才能更好……，只有不断构建完善的、庞大的为我所用的强大的产业生态网络，做到很好地调控上游资源、联合并影响行业同类、适应并化解下游威胁的企业才能在生存环境日益恶劣的条件下生存并发展壮大。
　　总之，企业面临的整个渠道环境类似于自然界的生态系统，当今的企业竞争已经演变为整个产业链条的一体化竞争，即上游资源、自身竞争力和下游销售渠道的产业链竞争，而适应并整合这种链条的能力就是一个企业的核心竞争力，由此可见核心竞争力是企业竞争的最根本的、最高级的、最难以复制的综合生存能力，包括企业整合自身资源（如研发、管理、文化等）的能力和整合外部产业链资源的能力，企业自身资源的整合相对来说比较容易，而外部产业链尤其是销售渠道链条的整合能力确确实实在考验着每一个企业，无论是资本雄厚的跨国公司还是土生土长的民营企业。